Zarządzanie przez docenianie
Jak skuteczniej motywować i zarządzać ludźmi?

uwaga – artykuł jest nie tylko dla menedżerów ale również dla pracowników

Z założenia artykuły, które poświęcone są zarządzaniu ludźmi, kierowaniu zespołami dedykowane są menedżerom. Często autorzy podają tam pewne rozwiązania, czy techniki które szefowie mogą stosować w stosunku do swoich pracowników i z tego względu ważne aby Ci drudzy o tym nie wiedzieli. To niby oczywiste ale ta oczywistość niesie pewne konsekwencje, tworzy podziały na „my” i „oni”. Tym artykułem nie chcemy utrwalać tego podziału, chcemy go zniwelować. Chcę zachęcić Cię do przeczytania tego artykułu niezależnie od tego, czy jesteś szefem, czy pracownikiem, ponieważ świadomość pewnych procesów i ryzyk z nimi związanych może tylko pomóc Twojemu zespołowi stać się bardziej skutecznym. Jeśli jesteś szefem zachęcam Cię wręcz do tego abyś zaproponował swoim ludziom przeczytanie tego artykułu i do tego abyście o nim wspólnie porozmawiali.

• Jeśli jesteś szefem pomyśl, jak obecnie jest w Twoim zespole i zastanów się co możesz w nim zmienić, co możesz usprawnić. Jednak każda zmiana w działaniu zespołu powinna być poprzedzona zmianą w Tobie. Mam nadzieję, że ten artykuł będzie takim impulsem do zmiany myślenia, a później działania.
• Jeśli jesteś pracownikiem popatrz na to co sam możesz zacząć robić, inaczej, lepiej bez oglądania się na szefa. Jeśli Twój szef nie motywuje Cię lub robi to niewłaściwie nie musi oznaczać to problemu dla Ciebie. Tym artykułem chcę Ci pokazać, że Ty sam możesz być kreatorem zmiany, że od Ciebie dużo zależy. Możesz do niej zainspirować swoich kolegów, a nawet szefa. 

Co robić, jak działać aby pracownicy w zespole byli efektywni, aby pracowali skutecznie i z zaangażowaniem? To jedno z ważniejszych pytań jakie zadają sobie menedżerowie zarządzający zespołami. Na osiągnięcie tego efektu wpływa oczywiście wiele czynników, na część z nich masz wpływ na część nie. Warto więc skupić się na tym co zależy od Ciebie. Z pewnością należą do tego obszaru takie elementy jak komunikacja z pracownikami, budowanie relacji i atmosfery, sposób wynagradzania, czy delegowania zadań, podejście do zarządzanie projektami, rozwiązywania problemów, czy zarządzania konfliktami. Wszystkie te elementy wpływają na zaangażowanie i motywacje pracowników. Wykorzystanie motywowania wydaje się być bardzo pomocne, szczególnie w sytuacjach gdy w zespole pojawiają się osoby pasywne, z niskim poziomem zaangażowania, wycofane, bez inicjatywy, niechętne do zmian. Motywowanie z założenia jest narzędziem do kreowania pozytywnych zachowań u pracowników, do kształtowania odpowiednich postaw  oraz do zapobiegania i eliminowania zachowaniom negatywnym.

Jednak nawet jeśli działania motywacyjne są w organizacji prowadzone i są zgodne z przyjętymi w biznesie standardami, to nie musi automatycznie oznaczać, że rozwiążemy wszystkie problemy. Może być nawet tak, że wywołamy nowe. Okazuje się, że z typowym procesem motywowania wiążą się pewne ograniczenia, które mogą utrudniać osiągnięcie pożądanych rezultatów. Spójrzmy na to zwracając uwagę na założenia, które tkwią w samej definicji procesu motywowania jako takiego. 

Ograniczenia związane z tradycyjnym systemem motywowania pracowników

ograniczenie nr 1 – Zarządzanie zasobami ludzkimi czy przewodzenie ludziom? 

Ograniczenie to w procesie motywowania pracowników związane jest z technicznym podejściem do zarządzania ludźmi, który często skutkuje postrzeganiem pracownika nie jak człowieka, tylko jako zasobu ludzkiego. Różnica polega na tym, że z człowiekiem się rozmawia, a zasób poddaje się „obróbce” i zarządza nim. W efekcie pracownicy często zwracają uwagę na to, że motywowanie szefa to wyuczone techniczne sztuczki. To właśnie  skutek tego automatycznego podejścia oraz wynik niektórych szkoleń z motywowania, gdzie nauka sprowadza się do zastosowania techniki X lub Y. W następstwie tego w relacji szef–podwładny brakuje szczerości i naturalności, a to z kolei powoduje brak zaufania do szefa i problemy z motywacją pracowników.

ograniczenie nr 2 – motywacja to proces uzależniania pracownika czy jego usamodzielniania?

Tradycyjne pojmowanie procesu motywowania oznacza oddziaływanie szefa na pracownika. Jest to więc proces jednokierunkowy – z góry w dół. Wydaje się to oczywiste, bo to menedżer ma motywować pracowników, to jego zadanie. Lecz jak popatrzymy bliżej to okazuje się, że takie założenie może również przynosić pewne negatywne skutki. W takim podejściu pracownik  jest „przedmiotem” poddanym „obróbce” (motywowaniu), jest on tylko obiektem oddziaływania. Natomiast przełożony jest „podmiotem”, od którego wszystko zależy, jest więc czynnikiem sprawczym. W konsekwencji u pracownika może utrwalać się destrukcyjny model uzależnienia (moja motywacja zależy od szefa). Gdy szef jest i dba o pracownika, gdy dobrze go motywuje to ten dobrze pracuje. Super, o to przecież chodzi. Lecz co się stanie, gdy szef jest np. na urlopie, gdy jest chory, zawalony robotą lub gdy zwyczajnie ma zły dzień bo np. była kłótnia w domu i korek na trasie do pracy. Wtedy nic dobrego nie “spłynie” z góry, a może nawet pojawić się coś negatywnego. W efekcie pracownik nie otrzyma odpowiedniej dawki motywacji, co może tworzyć ryzyko pojawienia się negatywnych zachowań.

ograniczenie nr 3 – pracownik ma robić to co mu każesz czy ma mieć moc sprawczą?

Wielu ludzi uważa, że niezmotywowany pracownik to wina szefa. Patrząc standardowo – oczywiście to szef odpowiada za to jak pracuje jego podwładny. Jednak, bazując na tym założeniu zobacz co ono niesie, jakie może powodować konsekwencje. Jeżeli pracownik faktycznie jest niezmotywowany, a jednocześnie wie, że za to odpowiedzialny jest jego szef, wówczas utwierdzi się tylko  w przekonaniu, że on sam nie ma wpływu na swoją motywację i wzmocni to np. jego postawę roszczeniową. Będzie wykonywał to co musi, to co mu każesz ale zrobi to niechętnie, bez inicjatywy i przekonania. Powód swojej niechęci do pracy wytłumaczy sobie bardzo racjonalnie, zrzucając całą odpowiedzialność za swoją niską motywację  na przełożonego bo …. i tu nastąpi cała litania powodów. W konsekwencji utrwala się u pracownika nawyk wycofania, bierności, braku zaangażowania. Najważniejsze jest jednak to, że nastąpi obniżenie jego tzw. mocy sprawczej. Jest to niezwykle ważny element postawy pracownika, to wewnętrzne przekonanie, że „Mogę, mam wpływ na otoczenie, na moją rzeczywistość, że ode mnie coś zależy…”. To w dużej mierze decyduje o skutecznym lub nieskutecznym działaniu  pracowników.

WAŻNE

Ludzie, którzy mają moc sprawczą, są w stanie podejmować wiele działań z własnej inicjatywy, są kreatywni, samodzielni, mają pomysły i proponują rozwiązania, działają i wychodzą przed szereg łamiąc często utarte schematy. Gdy brakuje mocy sprawczej, wówczas te niezwykle cenne zachowania dla każdej organizacji nie występują u pracowników. Przeważają dostosowywanie się, robienie tego co szef kazał i praca od do. Brak mocy sprawczej u pracowników sprawia, że nie wykorzystują oni swojego potencjału, a firma ponosząc koszty ich zatrudnienia nie osiąga spodziewanych efektów.

ograniczenie nr 4 – własne myślenie kontra stereotypy i bariery mentalne 

Na postawę pracownika, ale też szefa oraz na efektywność współpracy pomiędzy nimi bardzo duży wpływ ma również ich nastawienie. Możemy tu mówić o tzw. mentalnych mechanizmach sterujących z poziomu świadomego i przede wszystkim podświadomego.. Jednym z elementów kształtujących te mechanizmy są stereotypy i normy społeczne. Są to zbiory niepisanych reguł i zasad, którymi kierujemy się  w życiu, ponieważ podświadomie uznajemy je za pożądane przez otoczenie. Jest to pewnego rodzaju „nakładka mentalna”, która zmienia indywidualny sposób myślenia człowieka na myślenie zbiorowe, co skutkuje zmianą jego zachowań. Jest to proces niezauważalny, ponieważ rozłożony w czasie, z tym się wychowujemy. Nasz system mentalny wzbogaca się wskutek socjalizacji o specyficzne normy jakie są charakterystyczne dla ludzi, z którymi żyjemy. W związku z tym pojawiają się stereotypy rodzinne, lokalne, narodowe. Dla nas będą miały szczególne znaczenie te ostatnie, ponieważ w największym stopniu wpływają na skuteczność współpracy pomiędzy szefem i pracownikiem. W tym naszym narodowym stereotypie mamy szereg cech, które mogą obniżać skuteczność zarządzania zespołem. Z uwagi na złożoność tematu tę barierę mentalną, rozwiniemy teraz szerzej.

Jak stereotypy wpływają na skuteczność zarządzania zespołem?

Aby odpowiedzieć na to pytanie najpierw zastanówmy się jaki jest ten nasz polski stereotyp?

Aby go opisać na przestrzeni 2 lat nasz zespół trenerski przeprowadził pewne badanie. Zostało ono przeprowadzone podczas realizacji 120 szkoleń z zarządzania i motywowania oraz szkoleń z komunikacji i  budowania zespołu. Podczas szkoleń uczestnicy pracujący w zespołach proszeni byli o przygotowanie “portretu” typowego Polaka, czyli opisanie go poprzez zdefiniowanie najbardziej charakterystycznych cech (pozytywnych i negatywnych). 

Zadanie przeprowadzane było w zespołach szkoleniowych na terenie całego kraju, zarówno wśród szeregowych pracowników, jak i kadry menedżerskiej, małych i dużych organizacji. Badanie dało dosyć ciekawe wyniki. Okazało się, że niezależnie od wieku, wykształcenia, płci, stanowisk, rejonu kraju w ponad 90 proc. przypadków wynik ćwiczenia był do siebie bardzo zbliżony. Dodatkowo relacja pomiędzy pozytywnymi i negatywnymi cechami stereotypowego rodaka też była stała i co ciekawe odpowiadała zasadzie Pareto, czyli 80/20 na korzyść cech negatywnych. Lista tych cech znajduje się na załączonej grafice.

Każda z tych negatywnych cech stereotypu potencjalnie może mieć wpływ na sposób, w jaki szef lub pracownik będzie się zachowywał, co oczywiście będzie wiązało się z jego poziomem motywacji i skutecznością działania. Jeśli na przykład osoba (pracownik lub szef) ma obawę przed wyróżnianiem się, może wpływać to na hamowanie jego kreatywności i inicjatywy. Jeśli koncentruje się na przeszłości, to skuteczność osiągania celów może być znacznie mniejsza, bo cele z natury rzeczy dotyczą przyszłości. Postrzeganie siebie jako ofiary uruchomi proces osiągania wielu porażek i unikania odpowiedzialności za własne wybory. Z kolei niedocenianie siebie może zaniżyć samoocenę i skutecznie zniechęcić do podejmowania  wyzwań. Syndrom „walczy z władzą” będzie  uruchamiał konflikty i postawę konfrontacyjną z szefem, a tendencja do „ściągania w dół” spowoduje, że pracownik będzie systematycznie zniechęcał inne osoby do aktywności i stawiania sobie ambitnych celów. Negatywnych przykładów może być więcej, jednak dla nas najważniejsze jest to, że można tę nakładkę „zrzucić” i uruchomić  prawdziwy, naturalny potencjał jaki posiadamy. Dotyczy to każdego z nas. Gdy to się stanie zaczynamy działać ze swojej wewnętrznej motywacji, mamy silną potrzebę tworzenia, dawania czegoś od siebie  i jesteśmy dzięki temu znacznie bardziej skuteczni. Zespół ludzi, który działa z takiej przestrzeni ponad stereotypem może zdziałać wielkie rzeczy.

Dokładna analiza wszystkich cech stereotypu pozwoliła nam zidentyfikować wspólny mianownik tych wszystkich destrukcyjnych zachowań. Mianowicie chodzi tu o silną skłonność do deprecjonowania siebie i całego otoczenia oraz o tendencje do przegrywania i udowadniania sobie, że się nie dało. To na tej bazie rodzą się problemy opisane wyżej, które w znacznym stopniu mogą obniżyć skuteczność zarządzania zespołem.

Doceniaj i wygrywaj, czyli jak budować zespół, który będzie wygrywał?

Skoro mamy zidentyfikowaną przyczynę wielu problemów w zachowaniach pracowników i szefów zarządzających zespołami to jak można temu przeciwdziałać? Testowanie i weryfikowanie różnych rozwiązań pozwoliło nam określić sposób, który będzie redukował tę mentalną nakładkę.

Tym antidotum neutralizującym stereotypowe przywary jest koncepcja zawarta w krótkim haśle „Doceniaj i wygrywaj”. Co ona w praktyce oznacza, jak ją rozumieć?

Z braku doceniania i z powodu deficytów z tym związanych sięgamy po całą paletę destrukcyjnych zachowań, które znajdują się w naszym stereotypie. Gdy wprowadzimy tu zmianę i zaczniemy się doceniać, deficyty te znikają, a więc znika też potrzeba stosowania tych destrukcyjnych zachowań. Doświadczenie pokazuje, że jeśli potrafisz w pełni doceniać siebie, to jednocześnie nie masz powodu do narzekania, nie musisz grać roli ofiary i nie będziesz wykazywał postawy roszczeniowej. Staje się to całkowicie bezzasadne, znika przyczyna starego zachowania, więc zachowanie to też znika. 

Jeśli autentycznie docenisz pracujących z Tobą ludzi (szefa, pracowników, klientów), to pozbędziesz się powodu np. do zawiści i podejrzliwości. Nie będziesz walczył o rację i zrezygnujesz z udowadniania innym winy. Doceniając zaś otoczenie, w którym funkcjonujesz, czyli np. pracę, firmę stracisz pretekst do krytykowania i wskazywania zewnętrznych przyczyn swoich niepowodzeń. Ten proces daje niezwykłe efekty – odrzucamy nie tylko destrukcyjne zachowania, lecz przede wszystkim budujemy moc sprawczą i motywację wewnętrzną. To doskonały sposób na odzyskanie pełnej kontroli nad własnym działaniem, na zwiększenie swojej skuteczności. 

Dzięki docenianiu siebie, ludzi i otoczenia dotychczasowa percepcja ulega zmianie. Wiadomo, że percepcja ma wpływ na podejmowanie decyzji, a to z kolei na podejmowanie określonych zachowań i działań. Działania jakie podejmujemy rodzą z kolei określone efekty. I tu dotykamy sedna. Jeśli zmienimy swoją percepcję i pomożemy zmienić percepcje naszym współpracownikom, to na wyjściu otrzymamy inne efekty naszego działania. Zespół działa znacznie skuteczniej, a wymienione wyżej problemy przestają istnieć.

Przykład ze szkolenia menedżerskiego dla kierowników

Podczas szkolenia z zarządzania zespołem dla jednej z firm budowlanych kierownicy otrzymali specyficzne zadanie. Polegało ono na tym aby w krótkiej rozmowie docenić swoich dyrektorów, którzy byli na swoim szkoleniu w sali obok. Każdy miał to zrobić w stosunku do jednego wybranego dyrektora. Patrząc standardowo można powiedzieć, że tego typu działanie nie mieści się w logice typowego szkolenia z zarządzania zespołem, ani samego procesu motywowania, bo przecież motywuje się tego, który jest niżej w strukturze organizacyjnej. Co ważne – relacja między nimi nie była najlepsza, kierownicy mieli pretensje, że dyrektorzy wręcz ich demotywują, więc zadanie to nie było dla nich łatwe. Jednak po odpowiednim przygotowaniu szkoleniowym przełamali się i osiągnęli niezwykły efekt. Po kilku minutach wróciły do sali inne osoby – pewne siebie, uśmiechnięte i uskrzydlone. Było bardzo widoczne, że zbudowali w sobie silne, wewnętrzne przekonanie, że MOGĘ, mam wpływ, ode mnie coś zależy.  Oczywiście efekt z tej komunikacji był widoczny również u dyrektorów. To jest charakterystyczne dla procesu doceniania – tu nagrodę dostają obie strony – nadawca i odbiorca. Najważniejsze jest jednak to, że Ty jako nadawca zyskujesz najwięcej. Korzyść dla odbiorcy możesz traktować jako dodatkowy bonus. To radyklanie zmienia proces budowania motywacji w zespole.

Wracając do naszego hasła „Doceniaj i Wygrywaj”.

Widzimy, że docenianie, to taka zmiana w naszym sposobie myślenia, w naszej percepcji, która jest przygotowaniem do następnego etapu procesu, czyli do działania. Z kolei działanie jest opisane w naszym haśle jednym słowem „wygrywaj”. Oznacza ono, że nie sztuką jest podejmowanie jakiegokolwiek działania, tylko takiego działania, które zmierza do osiągnięcia celu, czyli do wygranej. Wygrywaj, czyli szukaj najprostszej i najszybszej drogi do celu. Dlaczego na to kładziemy nacisk? Ponieważ w naszym stereotypie mamy pewne charakterystyczne zachowania, które są jego przeciwieństwem. Często podejmujemy działanie zbyt szybko, pod wpływem impulsu, bez racjonalnej oceny, patrzymy bardziej na nasze słabości i przeszkody, a nie na atuty i możliwości. Brakuje w tym działaniu pragmatyzmu, często celem podejmowanego działania nie jest osiągnięcie celu lecz pokazanie, że bardzo chcieliśmy ale się nie udało.

A więc, wyciągając z tego wnioski – jeśli chcesz mieć efekty podejmuj działanie orientując się na cel, cały czas bądź skupiony na jednej intencji „Jak wygrać?”.

Podsumowując – najważniejsze obszary oddziaływania hasła „Doceniaj i wygrywaj!”

1. Doceniaj siebie.
2. Doceniaj pracownika, szefa, klienta.
3. Doceniaj firmę, pracę, otoczenie, kraj.
4. Ucz się pragmatyzmu i strategii zwyciężania.

Zarządzanie przez docenianie 

Wobec istnienia pokazanych powyżej 4 ograniczeń standardowego sposobu motywowania rodzi się ważne pytanie. Czy jest zatem jakaś alternatywa, inny sposób motywowania i budowania zaangażowania w zespole?

Nowe rozwiązanie aby było  bardziej skuteczne, powinno spełniać kilka warunków:

• podnosić świadomość pracowników i ich wpływ na organizację,
• wyzwalać poczucie odpowiedzialności, samodzielność, aktywność i inicjatywę,
• podnosić moc sprawczą pracowników, czyli przekonanie JA  MOGĘ,
• budować relację partnerską na linii szef–pracownik,
• eliminować stereotypowe i negatywne zachowania członków zespołu
• najważniejsze – uniezależniać poziom zaangażowania i motywacji pracownika od czynników zewnętrznych (w tym od zachowania  szefa).

W jaki sposób osiągnąć takie rezultaty?

Opisane powyżej warunki były podstawą do opracowania nowej koncepcji motywowania i zarządzania zespołem, o roboczej nazwie „zarządzanie przez docenianie”.

Mechanizm działania metodyki zarządzania przez docenianie polega na:

• budowaniu świadomości ludzi w organizacji, ich wiedzy i przekonania, że to oni sami są odpowiedzialni za ich poziom zaangażowania i motywacji,
• budowania mocy sprawczej u wszystkich osób w zespole
• zmianie relacji menedżera z pracownikami – już nie typowa podległość, lecz bardziej partnerstwo,
• codziennej, organicznej pracy nad „zdejmowaniem nakładki stereotypu” i wspieraniem pracowników w procesie odnajdywania, uruchamiania swojego potencjału (poprzez szeroko pojętą pracę z docenianiem i rozwojem własnym),
• zaangażowaniu obu stron, czyli łącznie menedżerów i pracowników, do budowania wysokiego poziomu motywacji w organizacji, na zwiększeniu odpowiedzialności pracowników za ten obszar,
• zwiększeniu aspektu humanistycznego w całym procesie zarządzania, czyli na odejściu od technicznego podejścia  związanego z “zarządzaniem zasobami ludzkimi” na korzyść bardziej „ludzkiego” przewodzenia czy liderowania ludziom.
• położeniu dużego nacisku w doskonaleniu kompetencji na rozwój typowo miękkich obszarów i na modelowanie postaw.
• promowaniu działania zorientowanego na wygraną

Głównym celem wszystkich działań powinno być pokazanie ludziom, że warto wykonać wysiłek, bo za tym pójdą korzyści dla nich samych. Pokazać, że motywacja zależy od nich, że warto doceniać, bo  to uruchamia ukryty potencjał, wreszcie – warto brać odpowiedzialność i rozwijać moc sprawczą, bo to pozwala wpływać na otoczenie i poprawiać wyniki.

Ten nowy sposób zarządzania ludźmi znacznie różni się od typowego kierowania zespołem. Jest znacznie bardziej wymagający dla szefa ale jednocześnie niesie ze sobą znacznie większe korzyści dla zespołu i całej organizacji.

To, co różni tę metodę od typowego procesu motywowania, zostało pokazane w tabeli:

Porównanie zarządzania przez docenianie z typowym procesem motywowania

Skoro zarządzanie przez docenianie może przynieść dużo pozytywnych zmian w zespole, może przyczynić się do osiągnięcia lepszych wyników to nasuwa się pytanie.

Jak wdrażać zarządzanie przez docenianie do codziennej praktyki działania zespołów?

Poniżej kilka przykładowych obszarów działań jakie kierownictwo firmy może podejmować z myślą o wdrożeniu tego nowego sposobu zarządzania:

• Wprowadzenie nowych lub wykorzystanie obecnych spotkań do promowania i wdrażania tej idei za pomocą prostych ćwiczeń, pigułek wiedzy, dyskusji.
• Przeprowadzenie szkoleń dla szefów na temat ich nowej roli w relacji z pracownikiem i na temat tego, jak powinni działać.
• Przeprowadzenie szkoleń dla pracowników, aby wiedzieli, jak mają odnaleźć się  w nowym sposobie pracy z szefem, wyjaśnienie powodów i pokazanie korzyści dla nich samych.
• Przeprowadzenie szkolenia „zarządzanie przez docenianie” wspólnie dla obu stron, aby obie strony wiedziały, że razem są odpowiedzialne za motywację  i zaangażowanie, aby obie strony pracowały nad tym już na szkoleniu i później po jego zakończeniu.
• Wykorzystanie systemu komunikacyjnego firmy do promowania tej metody.
• Modyfikowanie lub rozwinięcie systemu wartości i wprowadzanie zmian w życie.
• Praca nad własnym rozwojem wewnętrznym – im więcej zrobisz dla siebie jako człowiek na poziomie emocjonalno-mentalnym, tym będziesz bardziej skutecznym menedżerem i pracownikiem. To jest niezwykle ważna praca – docenianie siebie jest ważnym elementem rozwoju, a jednocześnie fundamentem nowego systemu zarządzania
• Wprowadzanie odpowiednich zmian do systemu motywacyjnego, aby był spójny z nową koncepcją i aby zawierał mechanizmy utrwalające pożądane zmiany.
• Codzienna, indywidualna i zespołowa praca rozwojowa nad podnoszeniem swojego poziomu doceniania, nad zmianą percepcji – z wykorzystaniem prostych i krótkich ćwiczeń.
• Zmiana (modyfikacja) kultury organizacyjnej i polityki rekrutacyjnej.
• Wykorzystanie coachingu do wdrażania nowych rozwiązań.

Podsumowując dlaczego warto wdrażać w swoim zespole tą nową koncepcje zarządzania przez docenianie?

Korzyści z nowego podejścia do zarządzania zespołem możemy podzielić na dwa obszary – jakości działania pracowników oraz konkretnych wyników.

A więc zadbaj o pracowników, zbuduj lepiej działający zespół, a w nagrodę Twoja organizacja zanotuje lepsze wyniki.

Richard Branson założyciel koncernu Virgin mawia

“Klienci nie są najważniejsi. Pracownicy są najważniejsi”

Dlaczego tak? Ponieważ jeśli zadbasz o pracowników, jeśli będziesz ich doceniał i wzmacniał to oni na zasadzie efektu domina zadbają o klientów. A o to przecież finalnie chodzi w zarządzaniu ludźmi i w budowaniu skutecznych zespołów.

Wiem, że sama wiedza może nie być prosta do przyswojenia, w biznesie często napotykamy na konkretne problemy i bariery, które mogą utrudnić wprowadzenie zmian w zarządzaniu. Jeśli czujesz, że tak może być u Ciebie polecam Ci zamówienie dedykowanego szkolenia z zarządzania ludźmi i z budowania zespołu lub udział w naszym szkoleniu otwartym z zarządzania zespołem. Podczas tego szkolenia nie tylko zdiagnozujemy i wyeliminujemy wspólnie negatywne elementy prowadzenie rozmów menedżerskich ale co najważniejsze przetrenujemy i wzmocnimy wszystkie istotne kompetencje odpowiedzialne za skuteczność prowadzenia rozmów z pracownikami. Dodatkowo przećwiczymy i wypracujemy optymalny przebieg takich rozmów w określonych trudnych sytuacjach związanych z zarządzaniem zespołem.

Życzę Ci wielu sukcesów w zarządzaniu zespołami

Piotr Kądzielski Zysk

Przedsiębiorca, trener, twórca poligonów szkoleniowych, założyciel i prezes firmy Training Effect, autor gier szkoleniowych, systemu raportowania, metodyki Antymatrix. Od 20 lat prowadzi szkolenia z negocjacji, sprzedaży, prezentacji, telemarketingu i zarządzania.

Więcej o mnie